Apdovanojimų ir bausmių sistemos pagrindai

Kiekviena save gerbianti organizacija turi personalo skatinimo ir vertinimo sistemas, kurių šventas tikslas padaryti taip, kad žmonės būtų motyvuoti dirbti geriau, arba tiesiog būtų motyvuoti, nes tai padeda įmonei pasiekti savo tikslų.

Paradoksali situacija susiklosto IT įmonėse, kur personalo kuriama vertė yra kritinė, o kasdieniai rezultatai ne visuomet apčiuopiami. Gerai veikianti motyvacijos sistema šio sektoriaus darbuotojams yra būtina, tačiau praktikoje retai pasitaiko tokių atvejų: sistemos būna painios, sudėtingos ir tik retkarčiais veiksmingos.

Čia slypi bent trys temos:

  • Įmonės tikslai, kurie dažniausiai yra arba neapibrėžti, arba neįgyvendinami. Taip pat – jų niekas neprisimena kasdieniame darbe.
  • Personalo motyvacija – emocinė būklė „noriu dirbti savo darbą“.
  • Personalo motyvacijos sistemos – ritualų rinkinys, kuris apima įmonės šventes, politkorektišką flirtą su darbuotojais bei nuasmenintus asmeninius planus su metrikomis (angl. KPI).

Šį kartą kalbėsime apie darbuotojų motyvaciją ir vertinimą.

Nykstantys A ir B

Nors apie žmones kalbama kaip apie didžiausią įmonių vertybę, dominuoja nuostata, kad darbuotojai yra kaprizingi vaikai, kurie nenori dirbti, o tam, kad jie nekenktų ir ką nors padarytų naudingo, būtina juos motyvuoti. Darbuotojo demotyvacija laikoma savotiška indulgencija, pateisinančia to darbuotojo rezultato nebuvimą. Nes ne jis kaltas. Kaltas vadovas, kuris nepakankamai motyvavo. Dėl to ir kuriamos personalo motyvacijos sistemos, kurios tampa vadovų indulgencijomis ir alibi – neva padarėme viską, ką galėjome.

Politkorektiškas terminas „personalo motyvacijos sistema“ šiuolaikiškoje vadyboje uždengė tikrus ir svarbiausius variklius – Apdovanojimą ir Bausmę (A&B) – pakeičiant juos darbuotojų ūpo ir nuotaikos palaikymo priemonėmis BE tikrų apdovanojimų ir BE tikrų bausmių, nes A&B skamba žymiai grubiau ir nemaloniai primena apie tikrus pinigus bei tikrus įsipareigojimus.

Žinoma, apdovanojimas ne visuomet yra premija, o bausmė ne visuomet yra atleidimas arba piniginė bauda. Apie galimą A&B įgyvendinimą pakalbėsime atskirai. Dabar susitarkime, kad A – kažkas gero, o B – kažkas blogo, ir tai suvokiama darbuotojo būtent taip –  man gerai arba man blogai.

Kažkada galbūt

Personalo vertinimo ir motyvacijos sistemos dažniausiai stulbina savo neapibrėžtumu ir atotrūkiu nuo kasdienės veiklos. Darbuotojai ir vadovai nepamena nei tų sistemų, nei metrikų, negalvoja apie jas kasdien, skirdami ar vykdydami užduotis.

Apie motyvacijos sistemą prisimenama tik metinių vertinimų metu, kai vieni ateina prašyti pakelti algą, o kiti bando šitą evoliuciją suvaldyti.

Taip pat nepamirškime, kad mes, vadovai, esame labai susirūpinę dėl savo indulgencijų. Todėl vertinimo sistemos dažnai skamba taip:

  • kažkada kitų metų antrą ketvirtį galbūt bus skirta premija, jei metai bus sėkmingi, jei valdyba leis, jei skyriaus metrikos bus įgyvendintos, jei…
  • kažkada kitų metų pradžioje gali būti optimizuojamas OPEX, tad galbūt mažinsime galvų skaičių, o tuomet atrinksime silpniausius, kurie prastai dirbo per metus…

Taip prie natūraliųjų A&B variklių prieinama itin retai, jei išvis prieinama, o tai juos itin sumenkina.

Natūralioji motyvacija = Greitas A&B ciklas

a ir b

Žmones natūraliai motyvuoja tik tikri ir artimi A&B, kurie yra suprantami, kaip tikrai gėris ir tikrai blogis, kurie yra neišvengiami ir artimi laiko perspektyvoje. Nei apdovanojimas, nei bausmė, kurie vyks „kažkada galbūt“ nemotyvuoja beveik niekada. „Čia ir dabar“ veikia visada. Personalo motyvacijos ir vertinimo sistemas reikia kurti tokias, kad jos harmoningai derintųsi prie žmonių psichologijos – neišvengiamas, tikras, greitas. Dauguma nesame superbūtybės ar toliaregiški strategai, kurie orientuojasi į tolimus tikslus ir kupini įsitikinimo dėl šviesaus rytojaus. Elektros smūgis, įkišus pirštus į rozetę, yra neišvengiamas ir įvyksta iš karto. Visi tai suprantam ir į rozetes pirštų nekišam. O, tarkime, sveikas gyvenimo būdas ir mityba duoda puikius rezultatus tolimoje perspektyvoje. Visi tai suprantam ir vis vien valgom dešrainius.

Reziumė:

  1. Indulgencijų ir alibi sistemos – blogis. Darbuotojai dirbti nori patys. Reikia tiesiog netrukdyti dirbti.
  2. Tikslai (metrikos, rezultatai) turi būti aiškūs ir matomi per trumpą laiką (mėnuo, ketvirtis).
  3. Už pasiektus rezultatus reikia apdovanoti kuo greičiau.
  4. Už pražangas, kurios lemia nepasiektus rezultatus, reikia bausti kuo greičiau.
  5. Greita bausmė yra stipriausias (anti)stimulas.
  6. Greitas apdovanojimas taip pat yra stiprus, o papildomai dar ir malonus stimulas.
Reklama

Rusiškas vadybos modelis

Įžanga

Aukštųjų technologijų (taip pat ir IT) verslo sėkmė priklauso nuo sėkmingų darbuotojų. O jie, kaip žinia, ateina dėl kompanijų, bet išeina dėl vadovų. Kad ir kiek IT standartizuojasi ir tampa universalia rutina, šios srities projektai ir produktai vis dar išlieka itin kompleksiniai bei rizikingi dėl savo įvairovės, abstrakcijos ir „magijos“ elementų. Kur abstrakcija ir magija – ten menas, kur menas – ten žmonės, o kur žmonės – ten juos reikia kažkaip organizuoti, iš jų sudaryti veikiančią sistemą ir ją suvaldyti. Todėl  stiprūs vadovai ir tinkami vadybos modeliai yra kritiniai sėkmingo IT verslo elementai.

Iš karto atsiprašau visų tautų politinio korektiškumo puoselėtojų, nes kalbėsiu apie mūsų šalyje be galo populiarų „rusišką“ vadybos modelį.

Terminas „rusiškas“ parinktas neatsitiktinai ir tai nėra „rusų“ ar „Rusijos“ modelis, kurį būtų galima tapatinti su Rusijos Federacijoje vykstančiais procesais. Deja, aprašomų reiškinių paplitimas žymiai platesnis už Rusijos teritoriją ir su pavydėtinu atkaklumu išlenda net už vandenynų.

Gink Dieve, nesakau, kad visi buvusios Rusijos imperijos ir SSRS teritorijos  vadovai dirba blogai arba „rusiškai“. Modernūs vadybos metodai ir gerosios pasaulinės praktikos plinta sava eiga. Tiesiog yra dalykų, kurie tam tikra prasme „užprogramuoti“  mūsų kultūroje ir istorijoje. Tie dalykai yra plačiai paplitę ir dažnai laikomi norma, o kai „visi taip daro“, tampa sunku priešintis pagundai prisijungti prie šios kolektyvinės karaokės.

Ir pats save pagaunu dirbant „rusiškai“. Deja, pagaunu jau tada, kai tenka išnarplioti tokio valdymo sukeltas problemas.

Šio straipsnio tikslas – išdėstyti pagrindinius „rusiško“ modelio bruožus su viltimi, kad skaitytojai kitą kartą atpažins juos laiku ir nesirinks gundančiai lengvų, bet žalingų kelių, kurie veikia principu „gerai dabar – blogai paskui“.

98 / 100

Tipinis bet kokio darbo gyvavimo ciklas „rusiško“ vadybos modelio sąlygomis atrodo taip:

Rusiskas_modelis

Tokiam elgesiui yra daugybė priežasčių ir paaiškinimų, bet galima išskirti du pagrindinius neigiamus veiksnius, kurie lemia trečio („Nieko nedarymas“) ir penkto („Darbo apleidimas jo nebaigus“)  etapų  atsiradimą:

  1. Pagarbos detalėms stoka dėl padidinto asmeninio kūrybingumo (dažniausiai menamo).
  2. Rezultatų vertinimo pakeitimas pastangų ir įvairių pasiteisinimų vertinimu.

Rusiskas_98100

Visai supaprastinus galima pasakyti, kad „rusiško“ valdymo šalininkai sąmoningai arba nesąmoningai įsitikinę, kad 98 % ir 100 % atlikto darbo yra tas pats, ar beveik tas pats.. О ar daug buvo nuveikta, reikia matuoti nuovargiu. Ir iš vis, svarbiausia, kad žmogus būtų geras.

Karas ir kūryba

Neseniai vienas kolega iš Izraelio, kalbėdamas apie verslo santykius ir derybų stilių, pareiškė: „Mes – izraelitai ir rusai – esame agresyvūs ir atviri žmonės. Mes viską visada atvirai metam ant stalo ir nieko neslepiam“. Antras teiginys kelia tam tikrų abejonių, išskyrus žodį „metam“, bet pirmas yra tiesiai į taikinį.

Karys Vataman mirtinai sumušė 10 nacių rankiniu minosvaidžiu. Pagal http://www.liveinternet.ru/users/cuba57/post142734802/

Karys Vataman mirtinai sumušė 10 nacių rankiniu minosvaidžiu. Pagal http://www.liveinternet.ru/users/cuba57/post142734802/

Būtent „rusiško“ modelio vadovų nusiteikimas kariauti, konfliktuoti, teisti ir kapoti iš peties, padaugintas iš techninio kūrybingumo, nesuvaldomai traukia juos tolyn nuo domėjimosi detalėmis, instrukcijų skaitymo, kruopštaus planavimo ir pasiruošimo, o paskui nuo kontrolės, stabilaus ir rutininio darbo. Nes tai tampa nebeįdomu.

Tas pats nusiteikimas verčia nepasitikėti savo pavaldiniais ir partneriais, kurti perteklines ir į bausmę orientuotas taisykles bei instrukcijas. Iš kitos pusės, karštakošiškumas ir karinis nusiteikimas reikalauja skirstyti visus principu „draugas ar priešas“ (angl. Friend-or-Foe) ir sudaro pagrindą išsirinkti „savuosius“, draugus ir mylimuosius, kuriais pasitikima ir kurie aklai užstojami visur ir visada.

„Rusiškame“ modelyje ne viskas taip jau blogai. Paradoksas, kad tie patys veiksniai užtikrina ir tą stebuklingą ketvirtojo etapo („Žygdarbis“) padidinto efektyvumo bei didvyriško užsispyrimo galimybę. Tik svarbu to ketvirto etapo užsispyrimo nepainioti su ramiu rutininio darbo vykdymo užsispyrimu, kurio trūkumas ir reikiamos kontrolės nebuvimas sudaro neigiamą penktą etapą („Darbo apleidimas jo nepabaigus“).

„Rusiško“ vadybos modelio simbolis – dvigalvis herbas. Viena jo galva racionali (darbuotojų valdymo sistema, taisyklės), tačiau atitrūkusi nuo realybės, o kita iracionali (darbuotojų veiklos vertinimas per intuiciją ir santykius), tačiau tiesiogiai veikia įmonės būklę:

Racionalioji galva – tai valdymo sistema ir veiklos taisyklių sąvadas. Iracionalioji galva (vyraujanti) – tai veiklos vertinimo praktika.
Masė organizacinių struktūrų, įstatymų, taisyklių, standartų, potvarkių ir kt. Temperamentas, intuicija, santykiai.
Teoriškai iš darbuotojų reikalaujama laikytis griežtų taisyklių, užtikrinti sunkiai pasiekiamus rezultatus ir užsiimti pertekline biurokratija. Praktiškai darbuotojai vertinami pagal tai, kiek jie patinka vadovui, kiek [atrodo] stengiasi arba sugeba pasiteisinti. Galioja principas „Nubausti nekaltuosius, apdovanoti nesusijusius“.
Teorinė visuotine lygybė ir asmeninės konkurencijos pašalinimas. Išrinktųjų bei artimųjų ratų formavimas, santykiais paremta korupcija visuose lygiuose.
Griežtos taisyklės demonstruoja nepasitikėjimą pavaldiniais ir kaltės prezumpciją. Taisyklių vykdymas nekontroliuojamas arba kontroliuojamas spontaniškai, dažniausiai, jau nusakytos bausmes forma.
Ypatingas taupumas ne vietoje ir ne laiku. Resursų švaistymas neskaičiuojant.

Taip gaunamas savotiškas balansas. Neproporcingai aukštas įmonės vidaus įstatymų ir taisyklių griežtumas natūraliai „suminkštinamas“ tos aplinkybės, kad nebūtina jų vykdyti.

Ir vis dėlto

„Rusiško“ vadybos modelio paradoksas yra jo neefektyvumo ir rezultatyvumo kombinacija. Įdėmiai nagrinėjant, pats valdymas yra neefektyvus kiekviename atskirai paimtame taške kiekvienu laiko momentu. Tačiau galų gale pasiekiami tokie rezultatai, kuriems  būtinas nors kiek efektyvus valdymas.

Ypatingai teigiamas „rusiško“ vadybos modelio poveikis pasireiškia per krizes arba esant nepalankioms ir priešiškoms sąlygomis. Tuomet dėl padidinto kūrybingumo bei emocinio lygio rezultatyvusis ketvirtas etapas ( „Žygdarbis“) natūraliai užima visą darbo ciklą.

Atvirkščiai, esant stabilumui ir palankiomis sąlygomis, sistemos rezultatyvumas krenta dėl stagnacijos ir korupcijos, nes kitaip NEĮDOMU.

Ką daryti?

Kaip ir dera, tokį straipsnį reikia baigti šiuo kertiniu klasikinės rusiškos literatūros klausimu. Ką daryti?

Pirmiausia reikia pradėti nuo principinių dalykų, kurie nereikalauja nei naujų metodikos studijų, nei knygų skaitymo, nei netgi ypatingo apmąstymo. Taigi pirmiausia – sveiko proto principai:

  1. 98 % nėra 100 %. „Beveik” nesiskaito.
  2. Rūpinkitės ne dėl pasiteisinimų, o dėl rezultatų.
  3. Mažiau taisyklių, daugiau tikros kontrolės.
  4. Veiklos vertinimas privalo būti nuasmenintas.
  5. „Žygdarbio“ potencialą reikia turėti, bet juo nepiktnaudžiauti.
  6. „Rusišką“ modelį taikyti tik krizės sąlygomis.

Jeigu „Žygdarbio“ potencialas yra darbuotojų vertybė, tuomet iracionalaus-intuityvaus sprendimo priėmimo gebėjimas turi būti vadovo slaptas ginklas. О slaptas ginklas todėl ir slaptas, kad juo nemojuojama kasdien.

Taip pat reikia išmokti metodiškai kurti žmonių sistemas efektyviam ir produktyviam kasdieniam darbui. Čia dviračių vėlgi nereikia išradinėti: gerųjų praktikoje patikrintų metodų pasirinkimas tikrai platus, be to, skirtingai nuo „rusiško“ modelio, kiekvienam vadybiniam lygiui yra savas metodas.

Literatūra

Žemiau rekomendacijos skaitymui, studijavimui ir, be abejo, mūsų būsimųjų straipsnių temos:

Strateginis lygis, pagrindai, žmogiškieji ištekliai: Sun Tzu, „Karo menas“, Nikolas Makiavelis, „Valdovas“, Vladimir Tarasov, „Vadybinio karo menas“, Jim Collins, „Good to great“. Ypatingas dėmesys į „Ežio metriką“, Tom DeMarco, „Peopleware: Productive Projects and Teams“.

Operacinis lygis, projektai: Kad nesiblaškytume, galima kreiptis į vieną langelį – APM Group. Standartizuotos Didžiojoje Britanijoje APMG vadybos metodikos padengia tiek projektinę, tiek kasdienių operacijų veiklas. Patys žinomiausi pas mus pavadinimai yra  PRINCE2 ir ITIL. Deja, žinomiausiais kol kas galima pavadinti tik „pavadinimus“, o ne metodikas. Papildomai džentelmeno rinkinį galėtų sudaryti: MoP® – Management of PortfoliosMSP® – Managing Successful Programmes,Lean ITLean Six SigmaAgilePM® – Agile Project Management™DSDM Atern – Agile Project Management.

Taktinis lygis, kasdienė veikla: Dalinai diktuoja operacinio lygio metodų pasirinkimas. Atskirai galima rekomenduoti: Kanban neprojektinei veiklai, paslaugų teikimui, Agile/Scrum projektinei ir produkto gamybos veikloms.

Parengta pagal Aleksandro Prohorovo vadybinės mitologijos tyrimą„Russkaja model upravlenija“ © bei Vladimiro Tarasovo knygą „Russkie uroki japonskih koanov“ ©.

Startuojam :: Sena mišrainė

Blogą startuojam nuo Agile senienų, kurios voliojasi po internetą (nuorodos į slideshare prezentacijas).

Strategija, karas ir vadyba – mano mėgstamiausi žaidimai.

Agile By Sun Tzu, 2013

Agile By Sun Tzu

Agile ir valstybiniai projektai – kai kam iki šiol šita misija neįmanoma.

Apie backlog-o sudarymą valstybiniam projektui, 2012.

Agile Gov Backlog

Viešieji pirkimai tobulėja, tobulėja ir tobulės skaidrumo bei ekonominio naudingumo kryptimi. Tai gal kada ir prie Agile pirkimų prieisim.

Agile Public Procurement in Lithuania, 2012. 

Agile Procurement